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发表于2007-2-10 10:34:25
若不做业务流程重组的话，就根本不用上ERP。找个软件公司来我企业定制一个管理软件好了，不仅费用要节省一半，而且更加省时。ERP只是一个管理工具，若我们不从制度上来改善企业的内部流程，那么利用这个软件也会碍手碍脚......
【eNet硅谷动力专稿】郑经理拿着用心ERP软件提供的厚厚一大叠标准流程，头大如牛。郑经理深知业务流程重组对ERP项目的作用，但是，真正面临这个问题的时候，还是有点低气不足。因为现在这个公司跟他以前接触的公司有点区别，灿峰电子配件有限公司已经有十年发展的历程了，已经形成了一套行之有效的内控机制；但仍有比较大的管理漏洞。主要有以下几点：
第一、采购价格审批的漏洞。由于原材料价格市场不稳定，所以，价格的变动采购员直接在采购定单上修改，再拿给经理签字，这就存在一个漏洞，因为做为采购主管由数以千计的原材料，采购经理怎么记得住这么多的价格？
第二、物料收货上的漏洞。收货上主要存在两方面的漏洞，一是对超收缺乏管控，企业下的采购单上数量为900米，但是，供应商为了方便，往往送1000米的货来，多出来的100米当作下批货的定单，这导致仓库管理困难，使得本来就不大的仓库更加拥挤，加上材料的搬动，损耗过大；二是因为公司使用的是月结的方式，所以，每到月底，供应商就大批进货，把本应下个月初交的货，都大量送来，导致公司资金周转的困难。
第三、销售样品缺乏管控。有些业务员跟客户关系密切，有些本应该是定单的，但是，业务员当作样品单来操作，使得公司样品费用增大。
第四、BOM清单审核过于简单，只有生管经理审核。已经出现多次因BOM错误的原因，导致采购定单下错，从而延迟交货。
第五、存在无采购单收货、无生产定单领料等作业。
……
针对以上情况，郑经理知道，业务流程重组，对公司来说是事在必行。但是，这肯定会遇到各个部门的阻碍，甚至会破坏一直以来辛辛苦苦建立起来的项目组的积极性。
郑经理明白，在这个关键时刻，得到老总的支持，是非常必要的，现在是发挥一把手作用的时刻了。
郑经理拿着标准流程，找到了黄总，跟他指出了现在作业流程中存在的漏洞，征询他的意见。
黄总想了想，问道："小郑，你认为，我们进行业务流程重组，有多大的风险？"
"主要可能存在以下风险，"郑经理想了想说："首先，因为业务流程重组会影响各个部门的即得利益，再加上人的习惯性心理，所以，肯定会遭到各个部门的抵制，这时，若没有人积极的去推动，可能导致整个项目的搁浅；第二，会激化公司各个部门的矛盾。您知道，现在公司各个部门的小摩擦不断，各个部门推皮球的现象很严重；若进行业务流程重组，必然会使各个部门矛盾激化，走向明朗化。第三，
会对现在的实际工作带来一定影响，因为业务流程重组要花费大量的时间，可能会影响正常的业务操作，不过，这影响不是很大，因为据我了解，现在公司正处于淡季。"
"小郑，不错，你功课做得很足呀。那若我们不做业务流程重组，会怎么样呢？"
"说实话，我们若不做业务流程重组的话，就根本不用上ERP。找个软件公司来我企业定制一个管理软件好了，不仅费用要节省一半，而且更加省时。再说，ERP只是一个管理工具，若我们不从制度上来改善企业的内部流程，那么利用这个软件也会碍手碍脚。"
"哦，那顾问的意见呢？"
"他先让我了解一下公司的流程，看看跟标准流程差距有多大，若差距不大的话，就不用兴师动众了；但若有较大的差距，那还是要忍痛割爱的。我把我企业现在的流程缺陷发给顾问了，顾问，也建议我们进行重组，从根本上来改变作业流程，为ERP上线扫清障碍。"
"哦。"黄总想了想，"那有没有方法，能把这些风险降低到最低呢？尽量不要给公司带来损失呢？"
"这是鱼和熊掌，很难兼得的。"郑经理为难的道："不过，可以采取一些方法，把影响降到最小。一是让各个部门经理自我反省，自己去寻找问题，一般人的心理，对自己找出的问题总会比较乐意去改正，当然，这要对能提出问题的同时给予奖励，不然，一般不会有人揭自己的伤疤；二是大棒加金钱政策，一方面，利用黄总您的权威去命令，去推动，对不配合的员工，给予惩罚，另一方面，对表现较好的员工给予奖励；三是我会找一些有针对性的问题，率先解决，增强各部门经理的信心，缓解矛盾。"
"恩，看来做你们ERP实施的，还蛮困难的。"黄总拍了拍小郑的肩，表示鼓励："好，那你先写个方案给我看看，我再找副总谈谈。小郑，你好好干，这个山头你只要攻下来，黄总给你记个大功。"
郑经理得到了黄总的支持后，就信心百倍，开始写起了业务流程重组的方案。
灿峰电子配件有限公司业务流程重组方案
目的：改善公司现有的内部管理制度，发现问题，解决问题，把问题解决在萌芽状态。
参加人员：黄总，副总，各个部门经理
时间：1个月，每天下午2点开始
内容安排：按顺序，讨论业务、生管、采购、制造、仓库和财务控制流程，以制造行业标准流程为准，一一对比，找出两者的差异，并讨论两者的优劣，确定对公司的最佳流程。
重组的方法：
为了避免在重组过程中，给公司带来较大损失，在重组过程中，可以采取以下方法：
1、先把标准流程下发给各个部门经理，让各个部门经理先参照自己部门的标准流程，跟现在实际的操作流程进行比较，找出差异，先进行自我评定，并对评定的结果进行考核，对表现优异的进行奖励。
2、把差异一一总结出来后，开会讨论评估，确认是标准流程适合呢还是现在的实际流程适合。原则上要以标准流程为主。
3、评估后，确定需要更改实际流程的作业，进行流程重组。在重组过程中，要注意各个部门的配合，要制定一些相应的奖惩制度。
4、把需要更改系统流程的作业列举出来，跟顾问探讨更改的可行性及成本。根据顾问的意见再进行开会确认，是否必须更改系统流程。主要思想仍然是让系统的标准流程来改造实际的作业流程。
5、最终确定系统需要更改的流程，提交给顾问要求更改，在系统试运行之前，要把流程改完。
【eNet硅谷动力专稿】郑经理拿着用心ERP软件提供的厚厚一大叠标准流程，头大如牛。郑经理深知业务流程重组对ERP项目的作用，但是，真正面临这个问题的时候，还是有点低气不足。因为现在这个公司跟他以前接触的公司有点区别，灿峰电子配件有限公司已经有十年发展的历程了，已经形成了一套行之有效的内控机制；但仍有比较大的管理漏洞。主要有以下几点：
第一、采购价格审批的漏洞。由于原材料价格市场不稳定，所以，价格的变动采购员直接在采购定单上修改，再拿给经理签字，这就存在一个漏洞，因为做为采购主管由数以千计的原材料，采购经理怎么记得住这么多的价格？
第二、物料收货上的漏洞。收货上主要存在两方面的漏洞，一是对超收缺乏管控，企业下的采购单上数量为900米，但是，供应商为了方便，往往送1000米的货来，多出来的100米当作下批货的定单，这导致仓库管理困难，使得本来就不大的仓库更加拥挤，加上材料的搬动，损耗过大；二是因为公司使用的是月结的方式，所以，每到月底，供应商就大批进货，把本应下个月初交的货，都大量送来，导致公司资金周转的困难。
第三、销售样品缺乏管控。有些业务员跟客户关系密切，有些本应该是定单的，但是，业务员当作样品单来操作，使得公司样品费用增大。
第四、BOM清单审核过于简单，只有生管经理审核。已经出现多次因BOM错误的原因，导致采购定单下错，从而延迟交货。
第五、存在无采购单收货、无生产定单领料等作业。
……
针对以上情况，郑经理知道，业务流程重组，对公司来说是事在必行。但是，这肯定会遇到各个部门的阻碍，甚至会破坏一直以来辛辛苦苦建立起来的项目组的积极性。
郑经理明白，在这个关键时刻，得到老总的支持，是非常必要的，现在是发挥一把手作用的时刻了。
郑经理拿着标准流程，找到了黄总，跟他指出了现在作业流程中存在的漏洞，征询他的意见。
黄总想了想，问道："小郑，你认为，我们进行业务流程重组，有多大的风险？"
"主要可能存在以下风险，"郑经理想了想说："首先，因为业务流程重组会影响各个部门的即得利益，再加上人的习惯性心理，所以，肯定会遭到各个部门的抵制，这时，若没有人积极的去推动，可能导致整个项目的搁浅；第二，会激化公司各个部门的矛盾。您知道，现在公司各个部门的小摩擦不断，各个部门推皮球的现象很严重；若进行业务流程重组，必然会使各个部门矛盾激化，走向明朗化。第三，
会对现在的实际工作带来一定影响，因为业务流程重组要花费大量的时间，可能会影响正常的业务操作，不过，这影响不是很大，因为据我了解，现在公司正处于淡季。"
"小郑，不错，你功课做得很足呀。那若我们不做业务流程重组，会怎么样呢？"
"说实话，我们若不做业务流程重组的话，就根本不用上ERP。找个软件公司来我企业定制一个管理软件好了，不仅费用要节省一半，而且更加省时。再说，ERP只是一个管理工具，若我们不从制度上来改善企业的内部流程，那么利用这个软件也会碍手碍脚。"
"哦，那顾问的意见呢？"
"他先让我了解一下公司的流程，看看跟标准流程差距有多大，若差距不大的话，就不用兴师动众了；但若有较大的差距，那还是要忍痛割爱的。我把我企业现在的流程缺陷发给顾问了，顾问，也建议我们进行重组，从根本上来改变作业流程，为ERP上线扫清障碍。"
"哦。"黄总想了想，"那有没有方法，能把这些风险降低到最低呢？尽量不要给公司带来损失呢？"
"这是鱼和熊掌，很难兼得的。"郑经理为难的道："不过，可以采取一些方法，把影响降到最小。一是让各个部门经理自我反省，自己去寻找问题，一般人的心理，对自己找出的问题总会比较乐意去改正，当然，这要对能提出问题的同时给予奖励，不然，一般不会有人揭自己的伤疤；二是大棒加金钱政策，一方面，利用黄总您的权威去命令，去推动，对不配合的员工，给予惩罚，另一方面，对表现较好的员工给予奖励；三是我会找一些有针对性的问题，率先解决，增强各部门经理的信心，缓解矛盾。"
"恩，看来做你们ERP实施的，还蛮困难的。"黄总拍了拍小郑的肩，表示鼓励："好，那你先写个方案给我看看，我再找副总谈谈。小郑，你好好干，这个山头你只要攻下来，黄总给你记个大功。"
郑经理得到了黄总的支持后，就信心百倍，开始写起了业务流程重组的方案。
灿峰电子配件有限公司业务流程重组方案
目的：改善公司现有的内部管理制度，发现问题，解决问题，把问题解决在萌芽状态。
参加人员：黄总，副总，各个部门经理
时间：1个月，每天下午2点开始
内容安排：按顺序，讨论业务、生管、采购、制造、仓库和财务控制流程，以制造行业标准流程为准，一一对比，找出两者的差异，并讨论两者的优劣，确定对公司的最佳流程。
重组的方法：
为了避免在重组过程中，给公司带来较大损失，在重组过程中，可以采取以下方法：
1、先把标准流程下发给各个部门经理，让各个部门经理先参照自己部门的标准流程，跟现在实际的操作流程进行比较，找出差异，先进行自我评定，并对评定的结果进行考核，对表现优异的进行奖励。
2、把差异一一总结出来后，开会讨论评估，确认是标准流程适合呢还是现在的实际流程适合。原则上要以标准流程为主。
3、评估后，确定需要更改实际流程的作业，进行流程重组。在重组过程中，要注意各个部门的配合，要制定一些相应的奖惩制度。
4、把需要更改系统流程的作业列举出来，跟顾问探讨更改的可行性及成本。根据顾问的意见再进行开会确认，是否必须更改系统流程。主要思想仍然是让系统的标准流程来改造实际的作业流程。
5、最终确定系统需要更改的流程，提交给顾问要求更改，在系统试运行之前，要把流程改完。
